Senza perdere mai di vista l'ambito bibliotecario, Darlene E. Weingand (docente della School of Library and Information Studies presso l'Università di Wisconsin-Madison) fornisce informazioni tecniche relative ai processi di marketing e di planning le cui applicazioni in tale ambito sono guidate con accortezza e completezza. Il tema affrontato risulta piuttosto insolito per l'ambiente bibliotecario italiano, anche se negli ultimi anni si è cominciata a far strada l'idea che la biblioteca vada promossa e l'utente cercato e invogliato alla ricerca. Con un approccio del tutto nuovo il marketing di biblioteca è visto strettamente legato all'azione di planning, ossia di progettazione e pianificazione delle attività. Molto spazio è dedicato alla trattazione generale del marketing, pur restando costanti i riferimenti alle problematiche applicative nel campo organizzativo e manageriale bibliotecario.
Una prima analisi è rivolta agli elementi base del marketing partendo da Kotler che l'ha strutturato nella definizione delle "quattro P" in riferimento all'ambito di applicazione bibliotecario: product (programmi e servizi della biblioteca), price (costi di produzione dei servizi), place (canali di distribuzione), promotion (comunicazione con gli utenti). A esse l'autrice aggiunge prelude (verifica di marketing) e postlude (valutazione). Anche gli utenti, definiti customers - ossia clienti, veri e propri fruitori di un prodotto - vengono inseriti in un circuito prettamente "commerciale".
Non si può prescindere dal fatto che la pubblicazione è principalmente rivolta a un pubblico americano con tutte le peculiarità ben note e le differenze rispetto all'ambiente bibliotecario italiano. È pertanto normale considerare innovativo un punto di vista come quello della Weingand, riconoscendole il merito di aver portato il servizio bibliotecario al livello di un produttore di servizi per un'utenza solo in parte predefinita e assai allargata. Diversamente da come si è abituati a pensare, l'idea di marketing e quella di promozione non veicolano lo stesso concetto, ma piuttosto la seconda rappresenta un aspetto del primo. La novità proposta dall'autrice può essere sintetizzata nella creazione di una vera e propria partnership tra il planning e il marketing, due processi convergenti e intrinsecamente incompleti se non assunti l'uno dall'altro. La fusione dei due procedimenti può infatti aiutare i bibliotecari a evitare ricorrenti crisi di identità dell'istituzione in cui operano. Le questioni relative a tale connubio rappresentano il filo conduttore dei capitoli centrali del libro che si concludono con un box contenente riflessioni e domande che il lettore, in qualità di library manager, è invitato a porsi per valutare ed eventualmente ridisegnare la propria realtà.
Un punto nodale è rappresentato dalla costituzione di un planning team: dal grado di coinvolgimento delle risorse umane deriva infatti un'atmosfera di cooperazione e di ricerca del consenso, mentre il livello di sforzo necessario per ottenere la funzionalità è legato all'organizzazione dei partecipanti, all'entità delle risorse, al contesto in cui opera la biblioteca, agli scopi (le aspettative del personale bibliotecario e della comunità) e alla durata del progetto di planning, a breve (un anno) o a lungo termine (5 anni). Nella dinamica della realtà bibliotecaria si trovano a coesistere un ambiente interno e uno esterno che interagiscono e che vanno attentamente esaminati nella fase di monitoraggio e di verifica del marketing. L'autrice consiglia anche un riesame periodico delle condizioni globali della biblioteca, con l'eventuale aggiustamento e rimodulazione della "missione" che la biblioteca si riconosce, in modo dettagliato, prendendo in esame i servizi offerti, i sistemi di fornitura delle informazioni e dei documenti, il ruolo svolto nella comunità. Nella definizione della sua identità la biblioteca deve aver chiari gli obiettivi (anche rispetto a cambiamenti delle situazioni) e lo sviluppo delle strategie di azione: pertanto il procedimento di planning non può prescindere dallo scanning dell'ambiente, intendendo con tale termine la necessità di conoscere a fondo la realtà in cui la biblioteca è inserita. I prodotti (ossia i servizi) che la biblioteca eroga devono essere messi in comunicazione con i consumatori, gli utenti cui sono destinati: nel contesto di distribuzione del prodotto/servizio devono pertanto essere presi in considerazione i diversi punti di accesso che si sviluppano, considerando la natura virtuale e fisica dell'informazione. La promozione, assimilata nella mentalità corrente all'azione stessa di marketing, ne rappresenta in realtà solo l'ultima fase, come flusso comunicativo diretto agli utenti.
Il libro fornisce ampie informazioni su alcuni interessanti sistemi di simulazione e strumenti di verifica dell'azione di marketing che la biblioteca ha intrapreso. Il moderno librarian manager deve poter proiettare la sua biblioteca verso i cosiddetti «possible futures, with the intent of working towards the one that is preferred». La gamma di possibili evoluzioni è molto ampia ed è opportuno cercare di realizzare lo scenario desiderato, tenendo presenti le cinque prospettive di Brodzinski, citate per esteso dalla Weingand. La figura del dio romano Giano bifronte viene considerata dall'autrice l'immagine di base per una biblioteca: uno sguardo al passato, per apprezzarlo e trarne utili insegnamenti, e uno al futuro per prevederne i connotati. In questa autoanalisi la biblioteca deve interrogarsi su due punti principali: 1) la propria "missione", definita dalle componenti della sua ragion d'essere, ossia chi serve, quali servizi offre, quando e come viene usata (punti d'accesso) e verso quale processo di marketing/planning si sta dirigendo; 2) la propria "visione" proiettata nel futuro, legata alle sue strategie. Lo sviluppo della missione è strettamente legato al concetto di "paradigma", definito dall'autrice «a pattern or model that elicits behaviour together with the rules and regulations that we use to construct those patterns».
È innegabile che anche la biblioteca, come molti aspetti della vita, è governata da paradigmi: la Weingand ricorda l'immagine stereotipata e tutt'altro che superata di una sala di biblioteca come un ambiente silenzioso, pieno di libri, gestito da personale, prevalentemente femminile, con i capelli legati a crocchia (sic!). Il paradigma di per sé può avere un'utilità, se aiuta a prendere coscienza di una realtà e a definire regole nell'individuazione e nella risoluzione di problemi: l'errore da evitare è restare legati a un solo e inalterabile paradigma, che paralizza e impedisce lo sviluppo di qualsiasi alternativa.
Oggi è molto sentita la sollecitazione da parte delle nuove tecnologie a cambiare i paradigmi che hanno costituito per secoli l'ossatura di grandi e piccole biblioteche. Cosa fare? Come dovrebbe reagire il bibliotecario? Accettare o rifiutare? Un'analisi della situazione corrente che tenga conto dei molteplici aspetti legati all'esistenza di una biblioteca è quanto meno necessaria per giungere a una decisione lucida e rispondente alle esigenze contingenti. Per superare la realtà bisogna conoscerne i parametri: esistono momenti in cui missione e visione della biblioteca si intersecano e interagiscono dimostrando che scopo della visione è proprio dimostrare come sia possibile costruire una missione volta al futuro. La collaborazione del personale all'interno di una biblioteca risulta essere un elemento fondamentale per creare la vision statement che trae vantaggio dalla condivisione dei problemi e dall'apporto individuale. Le due entità dunque si completano: nella missione si costruisce e si modella il presente partendo dal passato, la visione è invece fondata sulle idee, sulla creatività e sulla definizione di un profilo futuro.
Nel valutare le direzioni della dinamicità e dei cambiamenti, elementi costanti della biblioteca moderna, esiste un utile strumento di raccolta dei dati: la verifica di marketing (marketing audit). La ricognizione del pubblico e dei servizi viene effettuata attraverso la segmentazione del mercato, finalizzata a individuare, tramite diversi fattori di categorizzazione (età, professione, ecc.) gruppi di utenti con caratteristiche ed esigenze particolari. La segmentazione del pubblico influenza necessariamente la determinazione della missione in evoluzione della biblioteca, che si trova a dover analizzare il suo "ambiente" nelle sue componenti interne ed esterne, ulteriormente suddivisibili. La verifica di marketing comprende l'analisi e la valutazione delle esigenze della comunità di consumatori, relazionata con l'intero contesto sociale. In accordo con il pensiero di Kotler, l'autrice ne riporta la definizione di marketing audit come «a comprehensive, systematic, independent and periodic examination of the library's total environment, objectives, strategies, activities and resources in order to determine problem areas and opportunities and to recommend a plan of action». Nell'analisi dell'ambiente interno ed esterno alla biblioteca vanno tenuti presenti fattori demografici, sociologici, psicologici, economici, tecnologici, politici, culturali e di concorrenza. Le relative ricerche di mercato possono essere condotte con metodi diversi: il primo passo è la redazione di un questionario da sottoporre a un campione di utenti/non utenti tramite contatto telefonico o invio postale (il telefono è considerato un sistema più efficace rispetto al mailing che fa registrare circa il 30-50% delle risposte). Buoni metodi sono anche l'intervista condotta in biblioteca e fuori, la costituzione di un focus group senza alcuna preparazione preventiva di uno schema di indagine e l'organizzazione di incontri in biblioteca (che sembrano utili per attrarre i non utenti) da strutturare in modo da esporre il tema di indagine, suscitare un dibattito e delineare le linee di pensiero emerse. La verifica di marketing dovrebbe rappresentare un momento di grande apporto informativo per il library manager che è pertanto sollecitato a compierla periodicamente per valutare l'opportunità di nuove verifiche e riflettere sui limiti della propria realtà bibliotecaria.
Un altro sistema utile all'identificazione delle necessità degli utenti consiste nell'individuazione di futures screen scaturiti dall'esame approfondito di tutte le componenti del processo integrato di marketing/planning. Nel procedimento di monitoraggio dell'ambiente e di identificazione delle tendenze si può applicare il Delphi Method: nonostante il nome, non ha niente a che vedere con l'antico oracolo greco ma scaturisce negli anni Cinquanta da un sistema di indagine utilizzato per dare fondamento filosofico a previsioni scientifiche. La tecnica utilizzata si basa sulle opinioni e i giudizi di esperti in un dato settore e su tre presupposti: anonimato, iterazione e controllo retroattivo, validità statistica della risposta del gruppo. Nella pratica il metodo si svolge in cinque fasi successive: scelta dei partecipanti (Delphi panel), quattro round di coinvolgimento, sviluppo delle opinioni e raccolta dei dati con rilevamento statistico. Per sviluppare l'indagine vengono normalmente proposte domande a risposta multipla con scelte predefinite e viene chiesta la valutazione di alcune situazioni relative al tema che si sta trattando. Anche nell'analisi dei prodotti che la biblioteca offre ai propri utenti l'autrice propone criteri di valutazione che, derivando da un campo prettamente economico, esulano dalle considerazioni che vengono di solito riferite ai servizi bibliotecari.
Presupposto fondamentale, che la Weingand dà per scontato, è il fatto che la biblioteca sia gestita da personale molto ben preparato dal punto di vista biblioteconomico e organizzativo, legato da un afflato di collaborazione e soprattutto libero di effettuare scelte consone ai bisogni della comunità senza condizionamenti esterni, di tipo amministrativo tanto per citare un esempio.
La forza innovativa e l'originalità dell'impostazione sono innegabili ma riesce veramente arduo immaginare una concreta applicazione dei suoi principi a una comune biblioteca italiana. Gli spunti sono eccellenti ma, come spesso accade per prodotti nati in ambiente evoluto e per un pubblico particolarmente ricettivo, risultano difficilmente applicabili se non a livello di input per iniziative di graduale innovazione e meno globali di quelle previste dall'autrice americana.
Daniela Canali
Terni