In Europa, negli ultimi vent'anni, il lavoro part-time, quello temporaneo e la condivisione di un posto di lavoro da parte di due lavoratori (job sharing) coinvolgono una parte crescente della popolazione. In Inghilterra, per esempio, nel 1996, il 29% dei lavoratori rientrava in queste categorie. In proporzione, il lavoro flessibile si è diffuso maggiormente tra gli uomini piuttosto che tra le donne, in contrapposizione a quanto era successo nei decenni precedenti.
Le biblioteche inglesi, che in questi stessi anni si sono trovate a prolungare l'orario di erogazione dei propri servizi e contemporaneamente a contrarre il proprio budget, hanno spesso assunto personale poco costoso e disposto a lavorare in orari particolari.
La stessa tendenza è presente anche in Italia, dove le biblioteche hanno fronteggiato la crescita dei servizi e le restrizioni economiche assumendo non solo lavoratori part-time, ma anche personale a tempo determinato, attinto presso agenzie di lavoro interinale e cooperative di servizi. In alcuni casi esse si sono servite anche della collaborazione di lavoratori a costo zero - come obiettori di coscienza e studenti con contratto di 150 ore - oppure si sono proposte come luogo di stages o training per neolaureati. Per tutti questi lavoratori il problema della formazione si presenta complesso e apparentemente irresolubile.
Anne Goulding ed Evelyn Kerslake, entrambe ricercatrici in una università inglese, scelgono come punto di partenza del loro saggio proprio le difficoltà incontrate dai responsabili delle biblioteche nell'investire tempo e risorse finanziarie per formare lavoratori destinati a cambiare rapidamente posto di lavoro, oppure presenti in biblioteca soltanto per qualche ora al giorno.
La prospettiva dei lavoratori rispetto alla questione della propria formazione - affermano le autrici - sembra speculare a quella dei dirigenti: il lavoratore a tempo parziale o con contratto a termine spesso sceglie questa forma di occupazione a causa di pressanti impegni familiari, oppure perché in attesa di una sistemazione migliore, oppure ancora dopo un'interruzione dell'attività lavorativa. In generale, egli non sembra disposto a destinare alla propria crescita professionale molto tempo e molte energie.
Goulding e Kerslake confermano quindi i problemi organizzativi ed economici della realizzazione di un progetto formativo per i lavoratori part-time e temporanei: risulta difficile, infatti, sottrarre questi lavoratori alla routine, pagare loro ore straordinarie per corsi esterni, facilitare la loro comunicazione con gli altri colleghi. Il fatto di fermarsi poco sul posto di lavoro o di occuparlo in orari particolari, come di sera, durante il week-end, oppure in momenti di grande difficoltà (ore di punta dei servizi, in cui fanno "da spalla" e da supporto agli altri lavoratori) li esclude oltretutto dalla comunicazione informale sulle novità, sui cambiamenti, su eventuali corsi di formazione.
Tuttavia, le autrici del saggio ritengono che questi lavoratori, proprio per il loro isolamento rispetto al resto del personale, abbiano bisogno più degli altri di essere motivati e sostenuti da diversi tipi di intervento formativo. Inoltre, poiché spesso il loro lavoro si svolge in momenti cruciali dell'erogazione dei servizi, i loro errori o le loro incertezze, dovuti a un aggiornamento insufficiente o a lacune nella conoscenza delle procedure, possono costituire una forte incrinatura nella qualità dei servizi stessi.
La tesi di fondo del libro, il punto di vista delle autrici sulla questione della formazione nel lavoro flessibile, mette in discussione dunque sia le incertezze e le inerzie dei lavoratori, sia gli alibi dei responsabili delle biblioteche: le conseguenze di una formazione inadeguata sono probabilmente più pericolose per i lavoratori temporanei che per gli altri e quindi l'investimento di tempo e di risorse economiche per la loro crescita professionale diventa non solo necessario, ma anche estremamente produttivo.
In questa prospettiva, le autrici definiscono le modalità attraverso cui realizzare interventi formativi coerenti con le caratteristiche del lavoro flessibile e con gli incarichi affidati a questa categoria di lavoratori. In realtà, i criteri fondamentali per la costruzione di questo genere di progetti sono gli stessi che stanno alla base di qualsiasi piano formativo. Il training dei lavoratori part-time non è che un caso particolare della formazione permanente.
Per questo Goulding e Kerslake ritengono necessaria, da parte dei direttori delle biblioteche, la definizione di una politica di formazione che non sia soltanto una dichiarazione di intenti, che non esprima genericamente la volontà di non discriminare i lavoratori a seconda del tipo di contratto che hanno stipulato con l'istituzione, ma che preveda invece livelli articolati di intervento e una verifica puntuale dei risultati ottenuti.
Le autrici considerano indispensabile l'istituzione di un training introduttivo, che consenta al lavoratore appena assunto di conoscere la struttura dell'organizzazione, le norme che la regolano e gli scopi che si prefigge. In uno dei "casi" riportati nel libro, si afferma che entro le prime tre settimane di lavoro il neoassunto deve essere in grado di orientarsi con disinvoltura all'interno della biblioteca. La formazione "sul campo" viene invece considerata uno strumento utile a sviluppare i contatti tra il lavoratore part-time e il personale della biblioteca: anche questo tipo di intervento va però progettato, controllato e deve seguire un percorso preciso. In questa fase di apprendimento, l'uso di documentazione scritta e di manuali consente al lavoratore di assimilare più velocemente le procedure e di avere un punto di riferimento anche quando si trova da solo a gestire i problemi.
In entrambi i casi, sia definendo i criteri del training introduttivo, sia delineando le caratteristiche della formazione "sul campo", le autrici interpretano la formazione essenzialmente come informazione sugli strumenti, sulle procedure e sulle politiche della biblioteca: la formazione permanente assume così un carattere concreto, diventa parte del lavoro, lo qualifica e gli assegna significato e valore.
I corsi tradizionali di formazione, sia interni sia esterni, sono iniziative indubbiamente più costose, sia dal punto di vista dell'organizzazione che da quello economico. Le autrici consigliano però di farvi ricorso comunque, studiandone con attenzione le modalità e i tempi: una buona formazione permanente garantisce lo staff della biblioteca dalla dequalificazione e favorisce nei lavoratori un atteggiamento propositivo e collaborativo, compensando la precarietà del loro contratto con la creazione di nuove competenze professionali, indispensabili nella costruzione di una carriera in periodi di forte incertezza.
Il breve saggio di Goulding e Kerslake non può quindi essere considerato soltanto una guida per i dirigenti delle biblioteche, anche se è corredato da una serie di appendici che riportano norme, regolamenti e casi concreti di formazione. Esso è anche un tentativo di riflettere sulle caratteristiche del lavoro flessibile e sulle prospettive dei lavoratori che lo hanno scelto o che vi sono stati costretti, con la consapevolezza che lo sviluppo delle risorse di ogni lavoratore è frutto di una mediazione tra le caratteristiche del suo tempo e del suo impegno e le necessità mutevoli e flessibili dei servizi delle biblioteche.
Anna Vaglio
Biblioteca Servizio interbibliotecario, Università Bocconi