Il libro della Belcastro è il frutto della elaborazione di un gruppo per la supervisione dell'organizzazione del lavoro presso la biblioteca pubblica di Rock River (Ohio) e ha ricevuto l'imprimatur della American Library Association che lo ha edito. Il volume offre una metodologia per la valutazione "obiettiva" delle prestazioni del personale lower-income level (come nota una segnalazione bibliografica presso http://home.earthlink.net/~denmartin/indy-problem.html vista a luglio; un breve profilo del libro anche su Amazon) di una biblioteca pubblica.
Dopo una introduzione sui criteri utilizzati e le metodologie applicate per la valutazione delle prestazioni del personale di diverse posizioni professionali, viene fornita una serie di strumenti facilmente utilizzabili da altre biblioteche pubbliche e adattabili a diverse tipologie di biblioteca tra cui un codice dei servizi, i diversi questionari per la registrazione e valutazione delle prestazioni, istruzioni per il loro utilizzo e modelli di profili professionali per diverse funzioni bibliotecarie. Buona parte del testo è costituita dall'analisi di alcuni esempi concreti di registrazione e valutazione delle prestazioni del personale della biblioteca di Rock River.
Il punto di partenza della metodologia adottata è lo sforzo di definire criteri di valutazione "obiettivi", e quindi "universalmente condivisibili", delle prestazioni di lavoro spostando l'attenzione dalla identificazione di "atteggiamenti", o anche "attitudini", tendenzialmente soggettivi, alla analisi dei "comportamenti" messi in atto nella prestazione di lavoro. Tale impostazione vuol accogliere la richiesta spesso avanzata dal personale, di essere «valutati sulla base di quello che facciamo ogni giorno».
L'impianto del rilevamento mira a definire per ogni posizione "modelli di comportamento" valutandoli su di una scala articolata su tre giudizi: «soddisfa lo standard» (ME: meets standard), «supera lo standard» (ES: exceeds standard) e «da migliorare» (NI: needs improvement). Nelle Guidelines (Appendix B) ognuno dei tre livelli di valutazione è corredato, per ogni standard, dalla puntigliosa descrizione dei comportamenti relativi e riceve un punteggio da 1 a 3, dove 2 è ovviamente il minimo richiesto (ME). La media delle valutazioni numeriche ricevute dà un punteggio finale che quantifica, «in modo obiettivo» e su una progressione di 5 intervalli di valore, la qualità della prestazione (NI= meno di 1,4; MS1=1,7-1,5; MS2= 2,1-1,8; MS3= 2,4-2,2; ES= 2,5 e oltre). La modulistica per il rilevamento (p. 223, Appendix D) presenta invece per ogni standard tre voci: «commenti», «esempi di comportamento», «piano d'azione»: secondo le istruzioni per la valutazione il supervisore «ha l'obbligo (must) di documentare con esempi di azioni specifiche osservate, ogni modello di costante comportamento che cade nelle categorie di NI ed ES». Tali esempi devono essere espressi senza atteggiamento critico o personalistico.
Da sottolineare che gli standard vengono dedotti attraverso una riflessione e discussione che coinvolge tutto il personale, dalla definizione di "valori" (prima di tutto la centralità del servizio al pubblico) derivanti dalla library mission (cioè gli obiettivi che la biblioteca, sia essa pubblica, di ricerca, specialistica, interdisciplinare, un centro di informazioni ovvero di diffusione di letteratura popolare, ecc., si propone di raggiungere) e sanciti in un "codice del servizio" abbastanza generale: per esempio il codice della biblioteca pubblica di Rocky River è articolato in 4 punti:
- il pubblico della biblioteca ha diritto a collezioni bibliotecarie facilmente accessibili in un ambiente salubre, pulito, organizzato e adeguato, gestito da personale corretto e cortese;
- ogni utente deve essere accolto con correttezza e cortesia, senza discriminazioni;
- il servizio al pubblico ha precedenza sul lavoro d'ufficio interno e sulle comunicazioni interne;
- l'informazione fornita agli utenti sarà basata su fonti correnti verificabili, comunicata in modo chiaro e in modo tempestivo.
Non sfugge che da tali semplici principi derivano attese non tanto di efficienza professionale, peraltro garantita dai titoli didattici e dalle esperienze professionali richiesti per ogni posizione, quanto di capacità comunicativa e di accoglienza (gli aggettivi più frequenti negli standard sono: fairly, friendly, safe, clean, quiet...) che costituiscono le priorità, o i connotati di qualità, del servizio.
Gli standard sono l'espressione scritta delle aspettative sulla qualità del servizio proprie di più soggetti: la biblioteca per i compiti che si propone, gli utenti, ovviamente, ma anche il personale stesso che deve collaborare e, al di là delle diverse posizioni, concorrere a garantire le priorità poste dal codice del servizio. Come si è detto essi sono descritti come azioni e comportamenti e non come atteggiamenti. Per esempio lo standard «cerca lo sguardo degli altri, li saluta con gentilezza e si rivolge in modo cordiale» (A1) è la descrizione di un comportamento che può essere concretamente osservato e quindi obiettivamente "misurato", mentre «è amabile e cordiale» descrive un atteggiamento che si può articolare in modi diversi secondo valutazioni soggettive. Essi sono raggruppati in tre categorie: «A: servizi agli utenti e ai colleghi», «B: evoluzione individuale» e «C: specifici standard di lavoro».
Essenziale per il funzionamento del modello è che il management sappia comunicare nel modo più obiettivo e con chiarezza ai lavoratori cosa ci si aspetta da loro, in continuo riferimento agli obiettivi della biblioteca e alle attese dell'utenza. Si prefigura anzi entro questi limiti una sorta di negoziazione tra supervisore e impiegato di cui ultimo arbitro è il direttore della biblioteca. Il rilevamento delle prestazioni è inteso come costante osservazione e registrazione dei comportamenti adottati nel corso dell'anno per definire il modello di comportamento adottato e a scadenze prefissate sono previsti incontri in cui impiegato e supervisore, parlando "lo stesso linguaggio", discutono la prestazione ed eventualmente definiscono insieme un piano di azione per migliorare i comportamenti valutati insufficienti: il tutto scritto, firmato e controfirmato; è prevista anche la possibilità di ricorso scritto entro cinque giorni dalla discussione della relazione finale. Nel corso di questi incontri possono essere fissati obiettivi specifici da raggiungere nel periodo successivo con la specificazione delle risorse necessarie.
I case studies presentati sono 5 e si riferiscono a diverse posizioni ma anche a diverse categorie di impiegati: un nuovo assunto, un impiegato da lungo tempo, un supervisore, un lavoratore problematico (cioè che non fa sforzi per cambiare un comportamento inaccettabile) e un impiegato dei servizi tecnici. Ogni documentazione è preceduta dalla spiegazione del contesto ambientale in cui opera l'impiegato. Ne riporto una sommaria descrizione per dare una idea della descrizione dei modelli di comportamento e dei piani di azione proposti.
Nel primo caso dei 17 standard della categoria A, 6 sono considerati NI: per esempio per lo standard A3 «Riconosce immediatamente la presenza di utenti, anche se occupata» si specifica come esempio di comportamento: «Ho notato, e ricevuto in tal senso commenti da altri supervisori, che tu di frequente "vai via" dal tuo posto di lavoro quando non ci sono utenti in attesa. In varie occasioni ho osservato che ti assenti dal tuo posto di lavoro senza autorizzazione»; piano d'azione: «per le prossime 4 settimane non lasciare il tuo posto di lavoro senza permesso del supervisore» (!). Se per la neoassunta il problema è, come essa dichiara, la noia di stare a far niente, l'impiegata stabile conquista un bel MS3 con un punteggio di 2,4 grazie alla sua cura nell'istruire gli utenti e i colleghi sui servizi automatizzati introdotti dal management; comunque dietro la responsabile della sezione ragazzi che con 2,8 punti si guadagna un ES finale!
L'impiegata problematica è diventata responsabile del servizio per gli adulti per automatismo (by default) ma, essendo cambiata l'amministrazione, le viene richiesto un comportamento più proattivo per soddisfare le attese di qualità del servizio. Desolante il quadro di NI: «In varie occasioni ti ho parlato del tuo comportamento brusco con gli utenti...», «Eviti di aiutare bambini in età scolare. Il piano di azione concordato il 5/1 ti richiedeva di assistere almeno un bambino in età scolare ogni volta che lavoravi al bancone. Non hai assolto la richiesta in modo sufficiente», «In molte occasioni ho notato che ignori altri utenti mentre conversi con un utente ...». Standard sullo sviluppo personale: «Con i tuoi commenti e azioni cerchi di scalzare nuove politiche e procedure. Esempi: criticando davanti a colleghi e utenti il portare la mostrina col nome; criticando gli utenti e i colleghi che vogliono assecondare l'impegno della biblioteca per aggiungere nuove risorse elettroniche; ignorando le nuove procedure che ho introdotto nel dipartimento», «...ho imparato che mentre concordavi con me in mia presenza, dicevi l'esatto opposto agli altri colleghi», «Non assisti i tuoi colleghi in difficoltà...»; Standard sui doveri specifici: «Non sei consapevole dei problemi del flusso di lavoro finché altri reference librarians non li sollevano. Non ti incontri regolarmente con i colleghi sotto la tua diretta supervisione. Per inadeguata istruzione e supervisione vi è stato un alto ricambio di studenti che riordinano gli scaffali», «Non c'è spirito di squadra tra il personale che supervisioni», «Non comunichi via e-mail con i tuoi colleghi», «Hai contribuito a situazioni di servizio insufficiente non prendendo decisioni quando necessario» (seguono esempi), ecc. Giudizio finale: tra 1,4 e 1,1; proposta: rimuovere dall'incarico.
Per l'impiegato dei servizi tecnici (luci, riscaldamento, ecc.) alcuni standard non sono ovviamente presi in esame. Comunque questi si guadagna un ES perché «in molte occasioni ho osservato che intervieni e calmi colleghi che "si becchettano", evitando così che un disaccordo minore si ingigantisca (seguono date degli interventi)...». Standard di sviluppo personale: «In aggiunta ai tuoi normali compiti hai portato a compimento il progetto, più importante, di pianificare l'iter del libro attraverso tutti i passaggi tecnici ...». «Sei stato un energico sostenitore del cambiamento delle procedure del dipartimento per aumentare efficienza e accuratezza ...».
Come si vede da questa scarna (e volontariamente un po' tendenziosa...) presentazione la valutazione è, se non proprio "obiettiva", certamente esplicita e diretta nell'evidenziare le difformità dei modelli di comportamento rispetto agli obiettivi posti dal management.